Specialist in ziekenhuis-ZBC’s

Ziekenhuizen verliezen de concurrentieslag om electieve zorg. Dit ondermijnt de continuïteit van deze ziekenhuizen en schaadt de belangen van hun complexe patiënten en zorgpersoneel.

En dat is niet nodig.

In veel gevallen is een ziekenhuis-ZBC (z-ZBC) een goede oplossing. Maar dat moet dan wel doordacht en toekomstbestendig worden opgezet. Dat is altijd maatwerk, en daar hebben wij verstand van.

Lees hieronder meer over de voordelen en valkuilen van een z-ZBC, onze aanpak en onze expertise.

Intro

Voordelen

z-ZBC voordelen

In de concurrentie om zorgvolume en schaars personeel is een ziekenhuis-ZBC (z-ZBC) in veel gevallen een robuuste oplossing; een zelfstandig opererende unit onder auspiciën van en in samenwerking met het moederziekenhuis.

Een goed opgezet z-ZBC zorgt voor:

Meer tevreden electieve patiënten, die snel zijn geholpen
Toekomstbestendige organisatie van electieve zorg, tegen concurrerende kosten
Inhoudelijk en financieel aantrekkelijk werk voor zorgverleners
Waarborging van breed zorgpalet voor het ziekenhuis
Positieve financiële bijdrage voor het ziekenhuis

De voordelen zijn groot voor patiënten, zorgprofessionals, ziekenhuizen en de maatschappij.

"Waarom bestaan z-ZBC’s dan niet al lang op grote schaal? Waarom heeft niet elk ziekenhuis één of meer z-ZBC’s?"

Het is in de praktijk niet zo eenvoudig om een z-ZBC goed en toekomstbestendig op te zetten. Er zijn nogal wat valkuilen en dilemma’s die juist kunnen zorgen voor conflicten. Hierdoor worden de beoogde voordelen vaak niet behaald.

Wij kennen de valkuilen en wij helpen om deze te vermijden en succes te boeken.

Valkuilen

Valkuilen en dilemma's

Een slecht opgezet z-ZBC zorgt voor conflict

1. Contracteerruimte: eigen afspraken met zorgverzekeraars?

Het z-ZBC heeft belang bij een grote mate van financiële onafhankelijkheid en groeiruimte. Met andere woorden, eigen afspraken met zorgverzekeraars. Echter, dat is vanuit het perspectief van het ziekenhuis wellicht onwenselijk of zelfs onmogelijk. En ook de zorgverzekeraar zit er niet op te wachten om met een veelheid van z-ZBC's afspraken te maken in plaats van met één ziekenhuis. Een voor de hand liggende constructie is om het z-ZBC onderaannemer te maken van het ziekenhuis. Dat kan een goede startoplossing zijn. De vraag blijft wel hoe het z-ZBC zich als een met de buitenwereld concurrerende partij kan gedragen zonder het ziekenhuisbelang te schaden. Op zijn minst moeten duidelijke afspraken worden gemaakt over de prijs waartegen in onderaanneming wordt gewerkt, hoe wordt omgegaan met groei, en wie onderhandelt met de verzekeraar over de zorg van het z-ZBC. 'The trouble with incentives is that they work'! Een goed gekalibreerde set afspraken over prijs en volume is essentieel voor een gezonde lange-termijn samenwerking tussen ziekenhuis en z-ZBC. Vanuit het perspectief van het ziekenhuis kan het dan helpen als er met verzekeraars PxQ afspraken -al dan niet gestaffeld- worden gemaakt over de z-ZBC-zorg, zodat groei voorbij het huidige volume niet tot budgettaire verdringing leidt. Voor de prijs waartegen een z-ZBC in onderaannemerschap de zorg voor het ziekenhuis uitvoert, zijn een aantal overwegingen van belang: - Er moet geen sprake zijn van kruissubsidiëring - De prijs moet de noodzakelijke en integrale kosten voor het hele behandeltraject dekken, anders gedraagt het z-ZBC zich op termijn onvoldoende als concurrent van andere zorgaanbieders in de regio - Er moet bij goed presteren van het z-ZBC een normaal positief bedrijfseconomisch resultaat kunnen ontstaan.

2. Toerekening overheads: schuiven met (in)efficiëntie?

Het ziekenhuis maakt overheadkosten en bij aanvang van het z-ZBC moeten deze deels gedekt blijven worden door zorg die in het z-ZBC wordt ondergebracht. Anders ontstaat voor het ziekenhuis meteen verlies. Tegelijkertijd moet het z-ZBC qua kostenniveau en organisatie kunnen concurreren met andere aanbieders in de regio. Plat gezegd: Het ziekenhuis heeft belang bij hoge doorbelastingen van overheads, en het z-ZBC juist bij lage doorbelastingen. De aard van overheadkosten maakt dat het vaak niet makkelijk is om deze op een objectieve manier toe te rekenen. Daarachter zit ook een fundamentele vraag over hoe de overheads het best georganiseerd kunnen worden. Kan het niet slimmer, goedkoper en meer doeltreffend? En uiteindelijk, wie beslist daarover? Onze ervaring is dat deze vraagstukken het best kunnen worden geadresseerd door het z-ZBC eerst door te rekenen, alsof het ziekenhuis niet zou bestaan. Hoe zou je alles dan organiseren, wat doe je als z-ZBC in eigen beheer en wat koop je extern in? En wat is de 'marktprijs' voor deze externe inkoop? Dat levert een referentiepunt op voor afspraken tussen z-ZBC en ziekenhuis hierover. Vervolgens kan worden beoordeeld waar discrepanties zitten tussen de noodzakelijke doorbelastingen vanuit het perspectief van het ziekenhuis, en een lange termijn redelijk kostenniveau voor het z-ZBC. Als dat duidelijk is, kan meestal een overgangsperiode worden gevonden waarin van de huidige situatie naar de gewenste situatie wordt gewerkt.

3. Gedwongen winkelnering

Je kunt het ziekenhuis zien als een coalitie van bestaande belangen. Het z-ZBC moet deze niet nodeloos doorkruisen, maar het moet wel met de buitenwereld kunnen concurreren. Dat kan spanningen opleveren als de dienstverlening binnen het ziekenhuis jegens het z-ZBC niet aan de door het z-ZBC benodigde voorwaarden kan voldoen. Bijvoorbeeld door een te hoog prijsniveau, te lange doorlooptijden, te laag beschikbaar volume, meningsverschillen over kwaliteit, etc. Vanuit het z-ZBC belang geredeneerd zou het z-ZBC in de ideale wereld de vrijheid hebben om diensten van derden te betrekken als deze binnen het ziekenhuis niet goed genoeg geleverd kunnen worden. En het ziekenhuis moet het recht hebben om schaarse interne diensten aan andere zorg dan het z-ZBC toe te bedelen. Dat kan schuren en voor weerstand tegen het z-ZBC initiatief zorgen. Daarom is het belangrijk dat er heldere criteria en geloofwaardige procedures zijn om met deze vraagstukken om te gaan. Er is geen blauwdruk voor de oplossing van deze vraagstukken; het is maatwerk. Onze ervaring is dat oplossingen worden gevonden, als de vraag voorop wordt gesteld 'Hoe helpen we elkaar om het beter te maken?' en er ruimte is voor creativiteit.

4. Collectieve risico’s en private winsten

Ziekenhuizen leveren zorg met gemeenschapsgeld. Daarmee moeten ze hun eigen broek ophouden, maar het is maatschappelijk niet geaccepteerd dat daarmee excessieve winsten worden behaald die 'in de zakken van investeerders verdwijnen'. Als de perceptie is dat dit laatste wel gebeurt, dan wordt het ziekenhuisbestuur daarop als eerste publiekelijk aangesproken. Ook bij het opzetten van een z-ZBC dient met deze mogelijke perceptie rekening te worden gehouden. Het makkelijkst is dit aspect te beheersen door het ziekenhuis de enige aandeelhouder en winstgerechtigde van het z-ZBC te maken. Maar dat heeft ook nadelen: - De kans is dan groter dat het z-ZBC zich teveel blijft gedragen als een 'gewone' afdeling van het ziekenhuis en zich onvoldoende ontwikkelt tot succesvolle concurrent van andere aanbieders in de regio - Als er investeringskapitaal nodig is, zijn soms andere partijen nodig die dit inbrengen en een deel van het risico dragen; zij zullen daarvoor willen meedelen in de winst en als dat niet kan, dan haken ze af - Het ziekenhuis loopt alle financiële risico's - Het is zonder gedeeld aandeelhouderschap lastiger en ingewikkelder om een gelijkgerichtheid tussen ziekenhuis, dragende medisch specialisten en andere substantiële betrokkenen te organiseren die van het z-ZBC een succes moeten maken. Er zijn allerlei vormen van participatie die aan deze dilemma's tegemoet kunnen komen. Ze kunnen helpen om een goede balans te vinden tussen voldoende prikkels en gelijkgerichtheid enerzijds, en het voorkomen van excessieve winstuitkeringen anderzijds. De kunst is daarbij ook om het niet te ingewikkeld te maken. Daar kunnen wij vanuit onze achtergrond goed in meedenken en alternatieven op een rij zetten om lokaal tot een beheersbare en uitlegbare constructie te komen.

5. Zeggenschap en governance: autonomie zonder vrijblijvendheid

Ziekenhuizen zijn grote, complexe organisaties met een aansturing die daarbij hoort. Het bestuur is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit en organisatie van de zorg, en het voortbestaan van de ziekenhuisorganisatie als geheel. Daarom is er een gelaagdheid in de organisatie, met veel onderlinge afstemming. In ZBC's zie je vaak dat de lijnen korter zijn, besluitvorming sneller gaat en eigendom en zeggenschap anders zijn geregeld dan in een ziekenhuis. Voor het z-ZBC is het van belang dat haar besluitvaardigheid zich kan meten met die van de concurrentie. En dat kan worden besloten om zaken anders aan te pakken dan het ziekenhuis. Tegelijkertijd moeten kernbelangen van het ziekenhuis goed worden gewaarborgd en moet het ziekenhuisbestuur de eigen verantwoordelijkheden kunnen blijven nemen. Dat betekent in de praktijk: - Een ruim operationeel mandaat voor de dagelijkse leiding van het z-ZBC, waarbij primair wordt afgestemd met de direct betrokkenen in het z-ZBC - Periodieke verantwoording door de dagelijkse leiding aan de aandeelhouders van het z-ZBC - Een heldere, overzichtelijke lijst van besluiten die het z-ZBC niet zonder afstemming met / instemming van het ziekenhuisbestuur kan nemen. Denk bijvoorbeeld aan wijzigingen in het zorgaanbod, aannemen van personeel uit het ziekenhuis, betrekken van medisch specialisten buiten het ziekenhuis of gesprekken met verzekeraars - Een waarborging van de mogelijkheid voor het ziekenhuisbestuur om in te grijpen als de kwaliteit van zorg onvoldoende is De zeggenschap en governance worden geregeld in de aandeelhoudersovereenkomst en in de onderaannemingsovereenkomst. Beide zijn maatwerk, die we gezamenlijk aan de hand van een uitgebreide lijst van onderwerpen kunnen samenstellen. De kern is hierbij het vinden van een balans tussen voldoende handelingsvrijheid voor het z-ZBC en een goede waarborging van de ziekenhuisbelangen.

6. Cultuur is hard werken

Een cultuur ontwikkelen is grotendeels een top-down proces. En het is een wezenlijke succesfactor voor groeiende organisaties, misschien wel de meest doorslaggevende op (middel)lange termijn. De ondernemende cultuur die nodig is voor een succesvol concurrerend z-ZBC is anders dan de cultuur in een complexe, bestaande ziekenhuisorganisatie. Het is de vraag of je als bestuurder geloofwaardig twee verschillende culturen kunt belichamen. Onze ervaring is dat dit vrijwel onmogelijk is. Het kan door mensen namelijk worden ervaren als inconsistent, ongeloofwaardig, of zelfs hypocriet, terwijl dat natuurlijk niet de bedoeling is. Dit vraagstuk van geloofwaardig een cultuur ontwikkelen en leiden is niet uniek voor ziekenhuizen en z-ZBC's. Het speelt bij alle grote organisaties die achter de voordeur verschillende dingen doen. Die organisaties kiezen meestal een vorm waarin elk onderdeel een duidelijke leider heeft, en die leiders vormen samen het bestuur van het geheel. Dat laatste is misschien bij de start een z-ZBC een brug te ver. Toch is het van belang om iemand met een duidelijk zichtbaar, eigen mandaat de cultuur van de z-ZBC te laten opbouwen. Dat stelt hoge eisen aan het profiel van zo iemand. Aan de ene kant een krachtige persoonlijkheid die ruimte pakt, maar ook iemand die uiteindelijk de verbinding kan leggen met de belangen van de rest van de ziekenhuisorganisatie. Vanwege het belang van dit onderwerp heeft het in onze aanpak vanaf de eerste fase expliciete aandacht. Het expliciet maken van gewenste en ongewenste cultuurverschillen, de ruimte en de grenzen van het mandaat voor de leiding van het z-ZBC, alsook hun gewenste persoonlijkheidsprofiel moet voor iedereen in een vroeg stadium helder zijn.

7. Wat doen we (niet) en wie bepaalt of de zorg goed is?

Een z-ZBC functioneert het best met een duidelijk afgebakend zorgprofiel. Dat schept helderheid voor alle stakeholders en dat helpt bij een succesvolle start en (door)groei van het z-ZBC. Daarbij zijn in de praktijk vaak de volgende vragen van belang: Hoe ga je om met ASA 1 en 2 patiënten versus 3 en 4 patiënten? Hoe zit het met overlap tussen specialismen? Zijn er medische speerpunten van het ziekenhuis? Is het wel of juist niet handig om deze in een z-ZBC onder te brengen? Ad 1: ASA 1 en 2 versus 3 en 4 De meeste “gewone” ZBC’s leveren alleen (operatieve) zorg aan ASA 1 en 2 patiënten. Dat roept de vraag op of het verstandig is om deze scheidslijn ook binnen een z-ZBC te hanteren. Aan de ene kant kan het z-ZBC misschien scherper op prijs concurreren als er alleen ASA 1 en 2 patiënten worden behandeld. Aan de andere kant is het voor patiënten, verwijzers en verzekeraars vaak juist een pré als alle patiënten binnen één propositie terecht kunnen. Ad 2: Overlap tussen specialismen Sommige zorg is niet het exclusieve terrein van één poortspecialisme. Bijvoorbeeld: de hand-pols chirurgie wordt in sommige ziekenhuizen gedaan door plastisch chirurgen, orthopeden en algemeen chirurgen. Je kunt er dan voor kiezen om één van deze specialismen in het z-ZBC te laten werken, of elk van de specialismen. Dat laatste voorkomt dat er “concurrentie achter de voordeur” optreedt, waarbij bij vergelijkbare zorgvragen sommige patiënten in het z-ZBC worden gezien en andere in het ziekenhuis. Een nadeel hiervan kan zijn dat het moeilijker is om een grotere groep stakeholders te coördineren (logistiek en medisch-inhoudelijk) en dat kan de start van het z-ZBC kan vertragen. Ad 3: Medische speerpunten Het is afhankelijk van de aard van de speerpunten van het ziekenhuis of deze zich lenen voor onderbrenging in een z-ZBC. Als het speerpunt veel vakgroepen raakt en het DNA van het ziekenhuis in grote mate bepaalt, dan is ‘afzondering’ in een z-ZBC niet verstandig. Maar ook als het een goed af te bakenen deel van de zorg betreft, is het niet eenduidig. Aan de ene kant biedt onderbrenging in een z-ZBC misschien meer focus en slagkracht. Dat kan helpen bij het doorontwikkelen van speerpunten die een adherentie-overstijgend karakter hebben, bijvoorbeeld door de relatieve zeldzaamheid van de aandoening. Aan de andere kant bestaat hierbij de kans dat het steeds meer los komt te staan van het ziekenhuis en de positieve aspecten van reputatie en kwaliteitsperceptie minder afstralen op het ziekenhuis.

8. Schaars personeel: vliegen afvangen of 1+1=3?

Nederlandse ziekenhuizen leggen primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden voor hun medewerkers vast in een landelijke, bindende CAO. Deze CAO biedt zowel duidelijkheid als beperkingen. Een ziekenhuis kan haar personeel geen boven-CAO salaris of sterk afwijkende secundaire arbeidsvoorwaarden bieden. Helaas kennen onze ziekenhuizen op een aantal gebieden -met name OK personeel en bepaalde specialistische verpleegkundigen- een structureel personeelstekort. Hier dient het vele werk door een onderbezet team te worden geleverd. Met als gevolg structurele overbelasting, stress, demotivatie. Relatief veel van deze medewerkers stappen over naar andere zorgaanbieders met aantrekkelijker arbeidsvoorwaarden of ze verlaten de zorg. Met als gevolg nóg hogere werkdruk/dienstbelasting voor de blijvers. Een vicieuze cirkel. Een z-ZBC moet kunnen concurreren met de commerciële buitenwereld. Zeker in een krappe arbeidsmarkt bieden arbeidsvoorwaarden een belangrijke mogelijkheid tot onderscheid. Commerciële zorgaanbieders zijn niet gebonden aan de ziekenhuis CAO; met regelmaat trekken zij schaars ziekenhuispersoneel weg door het bieden van hogere salarissen of aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarden. Denk hierbij aan bijvoorbeeld flexibele dagindeling; geen of minimale ANW diensten, meer autonomie in inrichting van eigen functie. Indien een z-ZBC ervoor kiest om actief te concurreren op arbeidsvoorwaarden voor schaars personeel kunnen de verschillen met de ziekenhuis CAO gemakkelijk leiden tot scheve ogen en onrust in de moederorganisatie. Het is belangrijk om deze verschillen te benoemen en faire afspraken te maken met direct betrokkenen, zodat het z-ZBC kan floreren zonder de moederorganisatie te belasten. Hierbij gaat het erom dat precedentwerking zoveel mogelijk wordt voorkomen. Dit is complexe materie en er is helaas geen laaghangend fruit. Veel schaars ziekenhuis OK personeel werkt parttime. Immers, fulltime dienstverband -inclusief onregelmatigheid, ANW diensten, inzet over meerdere afdelingen- wordt vaak als te zwaar ervaren of sluit onvoldoende aan bij de persoonlijke leefsituatie van de medewerker. Het blijkt dat veel medewerkers graag meer zouden willen werken, mits er effectief wordt ingespeeld op deze nadelen. De combinatie van ziekenhuis en z-ZBC zou effectief kunnen inspelen op bovenstaande kans. Het kan bijvoorbeeld worden mogelijk gemaakt dat schaars OK personeel bovenop hun ziekenhuisformatie een aantal extra uren in een z-ZBC setting kunnen werken. Deze extra uren zijn immers flexibeler in te passen; er gelden geen of minimale ANW diensten en er wordt doorgaans gewerkt in een vast team. Veel medewerkers vinden het fijn om afwisselend werk te hebben; soms meewerkend aan interessante complexe ingrepen, soms ‘lekker efficiënt werkend in een zorgstraatje’. Daarnaast blijken medewerkers in de loop van hun werkzame leven vaak wisselende behoeften/sterkten te hebben (denk bijvoorbeeld aan prille leerfase, maximale productiefase en coachingsfase). Door het onderkennen van deze wisselende behoeften/sterkten van hun medewerkers kan de combinatie van ziekenhuis en z-ZBC werkzaamheden beter organiseren, zodanig dat ze maximaal aansluiten bij de levensfase van betrokken medewerkers. Werktevredenheid en loyaliteit kunnen hierdoor groeien en schaars personeel blijft beter behouden voor beide organisaties. Structureel personeelstekort is één van de belangrijkste oorzaken dat ziekenhuizen hun volumebudgetten niet realiseren en hun financiële stabiliteit onder druk komt te staan. Een combinatie ziekenhuis - z-ZBC biedt de mogelijkheid om -met respect voor de ziekenhuis CAO- tot creatieve, innovatieve oplossingen te komen.

9. "The problem with incentives is that they work"

Ziekenhuisafspraken met medisch specialisten richten zich doorgaans primair op het leveren van een bepaald aantal medische verrichtingen tegen een vooraf overeengekomen tarief. Vaak maken medisch specialisten in MSB-verband aanvullende honorarium-verdeelafspraken. In een z-ZBC setting verdient het aanbeveling om het leveren van kwalitatief goede zorg in een prettige, ondernemende werkomgeving centraal te stellen. In de concurrentie met de commerciële zorgaanbieders staat de bijdrage van de direct betrokken medisch specialisten en hun ondersteunende teams centraal. Hun intrinsieke motivatie om het z-ZBC tot een succes te maken is onontbeerlijk. Veel medisch specialisten willen graag zoveel mogelijk patiënten goede, electieve zorg leveren in een effectieve en efficiënte setting, waarbij ook incentivering, financiële stabiliteit en continuïteit een logische rol spelen. Hierbij bestaat doorgaans een sterke behoefte aan een grotere mate van autonomie in het organiseren van de eigen werksituatie. Het ziekenhuis heeft de uitdaging om te bepalen hoe zij haar medisch specialisten in een z-ZBC constructie in staat stelt om effectief te concurreren met commerciële zorgaanbieders. Hoe wordt meer autonomie op de werkplek georganiseerd? In hoeverre dienen medisch specialisten de managementrol binnen een z-ZBC op te pakken? Welke rol speelt incentivering in de aansturing van de medische teams? In hoeverre dient vergoeding voor binnen het z-ZBC geleverde diensten te lopen via het MSB?

10. Samenwerking met derden: zorg of zegen?

Ons advies is doorgaans om terughoudend te zijn bij het betrekken van andere zorgpartijen en/of investeerders bij de startfase van het z-ZBC. Tegelijkertijd is het wel verstandig om al in een vroege fase na te gaan of de doelen van het z-ZBC zoals groei, toekomstbestendigheid en regionale concurrentiepositie op termijn gebaat zijn bij een samenwerking met derden. En natuurlijk met wie, waarom en tegen welke voorwaarden die samenwerking dan wordt beoogd. Er zijn soms ook redenen om wél meteen bij de start een externe zorgpartij of investeerder te betrekken; onze ervaring is dat het dan heel belangrijk is dat deze redenen expliciet worden geformuleerd en door alle betrokkenen worden onderschreven. Goed samenwerken is niet makkelijk en vereist voortdurend onderhoud. Vandaar is ook het gezegde: “Als je snel wilt gaan, ga alleen; als je ver wilt komen, ga dan samen”. Om een langdurige en positieve samenwerking op te tuigen, moet goed worden nagedacht over de volgende vraagstukken: 1. Zijn er grote systematische en langdurige voordelen die alleen door samenwerking kunnen worden gerealiseerd en hoe worden die dan eerlijk verdeeld? Er is alleen een langdurige en positieve samenwerking mogelijk als voor iedereen duidelijk is dat er langdurig voordeel ontstaat door samen te werken en dat dit voordeel op een eerlijke manier wordt gedeeld. De keuze om wel of niet samen te werken is meestal niet eenvoudig.. Scenario-analyse is een tool om deze keuze beter onderbouwd en uitlegbaar te maken. In zo’n analyse worden de voor- en nadelen van verschillende scenario’s naast elkaar gezet om ze goed tegen elkaar te kunnen afwegen. Bijzondere aandacht verdient de notie dat de rest van de wereld niet stil zit. De vraag is in elk scenario dan ook niet alleen wat de samenwerkingspartners in het z-ZBC (ziekenhuis, medisch specialisten, misschien ook derden) gaan doen, maar ook wat andere spelers in de regio mogelijk gaan doen. 2. Wat is de ‘horizon’ van de verschillende samenwerkingspartners in de z-ZBC? Ziekenhuizen en medisch specialisten hebben meestal als doel om decennia bij de z-ZBC betrokken te zijn. Voor investeerders ligt dat vaak anders, die willen hun aandeel doorgaans na 5 tot 10 jaar kunnen verkopen. Dat verschil in ‘horizon’ is een mogelijke bron van tegenstellingen, vooral als de horizon van de investeerder dichterbij komt. Dat is onvermijdelijk, maar het kan wel goed gemanaged worden. Het is essentieel om de spelregels voor zo’n situatie van doorverkoop van een deelbelang bij de start van de samenwerking goed in te regelen. Dat is maatwerk en de kunst is om daarbij gebruik te maken van de ervaringen van anderen over wat wel en niet werkt. 3. Hoe zorg je voor voldoende tempo en daadkracht? Bij een samenwerking is een gezamenlijk belang een voorwaarde. Toch zal elke samenwerkende partij ook eigen belangen hebben. Om die eigen belangen te beschermen, worden bij een samenwerking meestal beperkingen opgelegd. Bijvoorbeeld dat bepaalde besluiten alleen mogen worden genomen als iedereen ermee instemt. Contracten worden daarom ook wel “gestold wantrouwen” genoemd. Het is verstandig om niet naïef te zijn en dat pleit ervoor om veel bescherming in de samenwerking in te bouwen. Dat heeft echter ook twee grote nadelen. Ten eerste kan het een sfeer van ‘denken in problemen in plaats van oplossingen’ voeden. En ten tweede kan het de z-ZBC verlammen en onvoldoende slagvaardig maken, waardoor de ambities niet worden gerealiseerd. Succes kan ontstaan als er een goede balans wordt gevonden tussen bescherming van deelbelangen en voldoende slagkracht om het gezamenlijke belang te realiseren. Een goede uitwerking die deze balans bereikt is een combinatie van een zeer beperkt aantal besluiten die alleen unaniem genomen kunnen worden, ‘rights of first refusal’ voor het leveren van extra diensten aan de z-ZBC, en een ruim operationeel mandaat voor de dagelijkse leiding van de z-ZBC om de doelen uit het businessplan te behalen. 4. Hoe bouw je onderling vertrouwen op? Papier is geduldig en het is van belang om de inhoud en voorwaarden bij een samenwerking goed op te schrijven. Maar iedereen weet dat je nooit alles kunt vastleggen en dat dit misschien ook niet effectief zou zijn. Tenminste zo belangrijk bij een goede samenwerking is een grote mate van gerechtvaardigd vertrouwen tussen samenwerkende partijen. Dat vertrouwen ontstaat niet vanzelf. Vertrouwen ontstaat naarmate partijen elkaar beter begrijpen en laten zien dat acties in lijn zijn met uitspraken. Voor een langdurige samenwerking is vaak meer nodig dan een transactionele mindset, er moet een respectvolle relatie ontstaan. Dat komt er in de praktijk op neer dat samenwerkingspartners van elkaar moeten weten (en willen weten) wat belangrijk wordt gevonden en waarom. En dat er een drive is om ervoor te zorgen dat niet alleen eigen deelbelangen actief worden nagestreefd, maar ook de redelijke deelbelangen van anderen. “Trust and verify” is een framework om vertrouwen mee op te bouwen en te onderhouden. Dat betekent dat onderwerpen die in de onderlinge verhoudingen belangrijk zijn, waar mogelijk getoetst moeten kunnen worden aan externe bronnen (“feiten boven meningen”) en er periodiek evaluaties zijn over de vraag of alles in de z-ZBC gaat, zoals is afgesproken en of er redenen zijn om iets bij te stellen (“monitoring”).

Onze aanpak

samen denken én doen,
snel en beheerst

Onze werkwijze behelst een slimme en schaalbare mix van een gestandaardiseerde aanpak en maatwerk. Kerncompetenties als ondernemerschap, onderling vertrouwen, besluitvaardigheid en oplossingsgerichtheid staan hierbij centraal.

Samen met u maken we in korte tijd een doordacht, onderbouwd en coherent plan. En vervolgens implementeren we dat. Daarvoor doorlopen we de volgende fasen:

Zet de goede mensen bij elkaar
Maak een plan
Go / no-go beslissing
Bereid de operationele start voor
Groei en stabiliseer
Langdurig succes

U blijft in control. Bij elke stap beslist u of we verder gaan en hoe.

In de planning en voorbereiding nemen wij het voortouw, samen met ‘key players’ uit uw eigen organisatie. Als het nodig is, nemen we vervolgens ook tijdelijk een stevige rol in de uitvoering.

Over ons

Rik van den Berg

rvandenberg@i4cure.nl

“Ook de electieve patiënt heeft recht op toegankelijke, betaalbare, kwalitatief hoogwaardige zorg”.

Ervaring

Directiefuncties bij multinationals (o.a. Nestlé, Sara Lee/Douwe Egberts, ReckittBenckiser) in consumentenmarkten in Europa en Azië
Meerdere succesvolle herinrichtingen van electieve ziekenhuiszorg, waarbij (top)klinische vakgroepen electieve zorg toekomstbestendig hebben ingevuld met succesvolle ZBC’s. Betrokken ziekenhuizen o.a. CZE, MMC, HMC, Dijklander.
Leergang ‘Succesvol besturen van ziekenhuizen’ (SIOO, 2021-22)
Voorzitter bestuur van groep basisscholen in Zuid-Holland

Expertise

Besturen van complexe organisaties
Verandermanagement, organisatie-integraties, procesmanagement, crisismanagement
Strategische planning t/m effectieve implementatie
Coalities smeden
Effectieve teams bouwen
Strategisch onderhandelen
Lerend vermogen organiseren

Pieter van den Berg

phvandenberg@i4cure.nl

2 vragen staan voor mij altijd centraal:

"Wanneer vinden we dat we goede zorg leveren en hoe stellen we dat vast?" en "Heeft iedereen het gevoel dat we het beste met elkaar voor hebben?"

Ervaring:

Eigen ZBC’s opgericht en uitgebouwd (Keizer kliniek, DHC)
Fusie- en overname, bedrijfswaardering (PwC)
Private equity (met MG Partners)
Software-ontwikkeling (o.a. eigen EPD, explainable AI)
Diverse innovatieve projecten in en buiten de zorg (o.a. Leaseplan, Heelkunde Friesland, HZG accountants)

Expertise:

Organiseren van zorg
Verschillende perspectieven van stakeholders (medisch professional, zorgorganisatie, verzekeraar)
Functioneren van professionals, sociale innovatie
Beslisondersteuning, lerend vermogen
Financiën (modellering, financiering, investor relations)
Analytics, feedback en feed forward
ICT ontwikkeling en implementatie